Dit artikel is onderaan deze pagina ook als pdf-document te downloaden.

Een preventief beleid om ongewenst en grensoverschrijdend gedrag tegen te gaan, is een goede stap in de juiste richting. Daarbij valt te denken aan het opstellen van meld- of klachtregelingen of het versterken van bewustwording door middel van trainingen. Maar ook het vaststellen van gedeelde waarden en normen en deze vastleggen in gedragscodes zijn manieren om ongewenst en grensoverschrijdend gedrag te voorkomen.

Onderzoek na melding niet altijd de juiste reflex

Wie aan de chatbot ChatGPT vraagt ‘Wat als werkgever te doen na een melding van een vermoeden van ongewenst gedrag?’ kan als antwoord krijgen:

‘Als een werkgever een melding van een vermoeden van ongewenst gedrag krijgt, is het belangrijk dat hij of zij direct optreedt. De werkgever moet de situatie direct en adequaat onderzoeken, wat betekent dat hij of zij de aantijgingen moet onderzoeken en de betrokkenen moet interviewen. Als het vermoeden wordt bevestigd, moet de werkgever stappen ondernemen om het ongewenste gedrag te voorkomen en te stoppen, zoals het instellen van disciplinaire maatregelen of het ontslag van de betrokkene. Daarnaast is het belangrijk dat de werkgever ervoor zorgt dat de betrokkenen weten dat hun klachten serieus worden genomen en dat de betrokkenen de mogelijkheid hebben om hun klachten te melden.’

Laurens Raijmakers ziet gebreken in het antwoord van ChatGPT: ‘Op het eerste gezicht lijkt dit een behulpzaam antwoord met een heldere fasering: eerst onderzoek, dan sanctionering en vervolgens nazorg. Toch valt er bij nadere beschouwing wel het een ander op af te dingen. Wat opvalt is dat in het antwoord voorbij wordt gegaan aan de behoefte van de melder van het incident. Dat is iets wat vaker vergeten wordt. Niet zelden schieten werkgevers na een melding direct in de reflex om een onderzoek te starten naar het voorval waar de melding over gaat. Dat is jammer, omdat een onderzoek niet altijd is wat de melder van het incident zelf wil en in het belang van de melder is.’

Hij onderscheidt vier stappen die een werkgever moet doorlopen om doelgericht te handelen na een melding van een integriteitsschending of ongewenst en grensoverschrijdend gedrag.

Stap 1: Luister naar de achterliggende motieven van de melder

‘Allereerst is het van belang om na het ontvangen van een melding goed te luisteren naar de melder van het incident en te proberen te achterhalen wat de melder hiermee wil bereiken’, legt Laurens Raijmakers uit. ‘De eerste vraag die gesteld kan worden is of er überhaupt sprake is van een melding. Gaat het om een informele toetsing of gaat het om een formele melding? Bij een informele toetsing is de melder vooral benieuwd of wat er is gebeurd al dan niet in de haak is. Dat vraagt om een andere reactie dan bij een formele melding waar de melder een vorm van opvolging verwacht. En over die opvolging kan de melder weer uiteenlopende wensen hebben. Een melder kan namelijk uiteenlopende redenen hebben om een incident te bespreken. Zo kan er een melding worden gedaan om een luisterend oor te vinden. Het doel is dan vooral het vertellen van wat er is gebeurd. Een andere reden kan zijn dat erkend en onderkend wordt wat een melder is overkomen. Ook kan een melder op zoek zijn naar ondersteuning om het gebeurde te verwerken.

‘Een veelgehoord motief van melders is dat ze de melding niet doen uit eigen belang, maar om te voorkomen dat iets soortgelijks zich in de toekomst nog voor kan doen’, gaat Laurens Raijmakers verder. ‘Een melding gaat dan vaak niet zozeer over het incident zelf, maar over de organisatiecultuur of -structuur die het incident mogelijk heeft gemaakt. Ook kan een melding voor de melder helpen om de gebeurtenis af te sluiten (closure). Tot slot kan bij een melding blijken dat de melder op zoek is naar informatie en hulp (’is wat mij is overkomen wel oké?).’

De verschillende beweegredenen om een melding te doen, vragen om een daarbij passende reactie.  Soms kan dat een onderzoek zijn, maar lang niet altijd is dat waar de melder baat bij heeft. ‘Het is dus van belang om de motieven van de melder scherp te krijgen voordat een vervolgstap wordt gezet’, licht Laurens Raijmakers toe. ‘Daarbij kan het ook zo zijn dat een melder meerdere redenen heeft voor zijn melding, waarbij je als werkgever moet voorkomen dat één motief wordt opgevolgd en de andere motieven niet boven water komen of aandacht krijgen.’

Er zijn ook kwesties denkbaar waarbij de motieven en het belang van de melder minder zwaar wegen. ‘Dit kan bijvoorbeeld aan de orde zijn als een melding een maatschappelijke misstand betreft’, legt Laurens Raijmakers uit. ‘In dat geval weegt het maatschappelijk belang dat met het voortbestaan van de misstand in het geding is zwaar en heeft de melder minder zeggenschap over de wijze waarop opvolging wordt gegeven aan de melding.’

Stap 2: Besluit over de opvolging van een melding

Nadat het duidelijk is wat een melder wil bereiken, is de volgende stap het toetsen of in de behoefte van melder kan worden voorzien. Wat zijn de voorzieningen die de organisatie kan bieden? Welke kaders zijn er gesteld voor opvolging van de melding?

‘Een gemeld voorval vraagt om spoedig, maar ook zorgvuldig, optreden’, legt Laurens Raijmakers uit. ‘Maar in de meeste gevallen komt een melding onverwacht en altijd ongelegen. Dat kan spoedig en zorgvuldig handelen belemmeren. Goed voorbereid zijn, helpt om voortvarend en zorgvuldig te handelen. En het betekent ook dat het binnen de organisatie bekend is wat de (escalatie-)mogelijkheden zijn om opvolging te geven aan een melding. Als er sprake is van vermeend (seksueel) grensoverschrijdend gedrag, is het verstandig om kennis beschikbaar te hebben over het begeleiden van benadeelden.’

Als er een besluit is genomen over de opvolging van de melding, moet hier zorgvuldig over gecommuniceerd worden. Vaak volstaat het niet om alleen de melder en degene op wie de melding betrekking heeft te informeren. Zo kan het incident bij meerdere collega’s bekend zijn, of uit de opvolging blijkt dat het om een teamgenoot gaat.

Stap 3: Daadwerkelijk opvolgen van een melding

Het CAOP onderscheidt de volgende vormen van opvolging:

Stap 4: Bied (na)zorg

Ongeacht de manier waarop opvolging wordt gegeven aan een melding, is het bieden van (na)zorg van belang. Daarbij gaat het om (na)zorg aan de melder, degene op wie de melding betrekking heeft, de teamgenoten en anderen die bij het incident betrokken zijn geweest. Laurens Raijmakers vertelt hoe je dit aanpakt: ‘Het geven van (na)zorg bestaat uit het bieden van comfort aan alle betrokken personen. Dat kan door het aangaan van een gesprek over wat er is gebeurd. Daarbij moet niet alleen het incident worden besproken, maar ook de manier waarop er opvolging aan is gegeven. Ook is het goed om daarbij na te gaan wat er geleerd kan worden van de situatie en hoe daarop ingespeeld kan worden in de toekomst. Onderdeel van de (na)zorg is ook het oppakken van preventieve acties, zoals het geven van training en coaching aan medewerkers en leidinggevenden en het actualiseren van de bestaande meldstructuur, de meldvoorzieningen en de gedragscodes.’

Maar allereerst: wees voorbereid

Laurens Raijmakers benadrukt nogmaals dat het van groot belang is dat een organisatie goed is voorbereid op meldingen: ‘Goed voorbereid zijn op een melding helpt bij een goede opvolging van een melding. Goed voorbereid zijn, begint met helder communiceren. Allereerst moet duidelijk zijn wat binnen de organisaties als gepast en geaccepteerd gedrag wordt gezien. Een gedragscode kan hierbij helpen. Daarnaast is communicatie belangrijk over de beschikbare voorzieningen om iets aan de orde te stellen.’ Vragen waarop op voorhand een antwoord gegeven moet worden om goed voorbereid te zijn:

• Wat is de rol van de leidinggevende?
• Zijn er vertrouwenspersonen en wie zijn dat?
• Waar kan iemand terecht met klachten en waar met meldingen?
• Is er een alternatieve manier om iets te melden?

Door deze informatie op een laagdrempelige manier beschikbaar te stellen – bijvoorbeeld met behulp van infographics – weten medewerkers bij wie ze terecht kunnen en wat ze kunnen verwachten. Dat voorkomt een zoektocht en nodeloos doorverwijzen van het spreekwoordelijke kastje naar de muur.

‘Als er een goed werkend meldsysteem is ingericht’, sluit Laurens Raijmakers af, ‘kan direct nagegaan worden wat de melder wil bereiken met de melding. En als een protocol klaar ligt dat beschrijft hoe te handelen bij incidenten, kan makkelijker de afweging worden gemaakt óf en hoe aan die behoefte tegemoet kan worden gekomen. Ook is dan duidelijk wie bevoegd is te beslissen, welke kaders er gelden en wie op welke wijze betrokken wordt bij de opvolging van de melding.’

Meer informatie

Het CAOP zet zich in voor het stimuleren van sociale veiligheid en integer gedrag op de werkvloer door onveilige werkomgevingen veiliger te maken. Het bevorderen van sociale veiligheid is niet eendimensionaal en het CAOP biedt daarom diensten en producten aan voor het voorkomen, signaleren en reageren op incidenten rond sociale veiligheid en integriteit. Zo organiseert het CAOP verschillende opleidingen en bijeenkomsten, waaronder later dit jaar een nieuwe leergang sociale veiligheid voor leiders. Houd hiervoor onze socialmediakanalen en de nieuwsbrief in de gaten.

Je kunt dit artikel ook in pdf-vorm, inclusief bronvermelding naar de verschillende genoemde onderzoek, downloaden met de knop hieronder.

De visie van het CAOP op sociale veiligheid en de rol van gedrag is eerder gepresenteerd:

1. Visie van het CAOP: sociale veiligheid en de rol van gedrag
2. Visie van het CAOP: sociale veiligheid inbedden in de organisatiestructuur