Verschil tussen bestuursmodel en Raad van Toezicht-model
Tiemersma ziet veel mensen in culturele instellingen die ontzettend hard werken om iets neer te zetten, maar het moeilijk vinden om hun dilemma’s voor te leggen bij hun Raad van Toezicht of bestuur. Verwachtingen over en weer zijn hooggespannen. De Raad vindt het soms lastig zich te verplaatsen in de werkzaamheden van de bestuurder, en de bestuurder spreekt de Raad vervolgens te weinig aan. En dan loop je vast, aldus Tiemersma. ‘Ook veel RvT’s hebben ‘scholing’ nodig wat betreft de codes en hun rol daarbij. Daar is echt nog veel nodig. En als je daar dan niet samen uitkomt, moet je via andere routes kennis inhuren. Doe dat dan vooral gezamenlijk.’
Wat ze ook wil benadrukken is het substantiële verschil tussen het werken met een bestuursmodel (directeur met een bestuur) of een Raad van Toezicht model (directeur-bestuurder met Raad van Toezicht). Als je het bestuursmodel toepast, kun je als bestuurslid een veel actievere rol spelen in het bepalen van beleid en vaak ook de uitvoering daarvan. Maar bij een instelling met een directeur-bestuurder met Raad van Toezicht liggen er veel meer verantwoordelijkheden bij de directeur-bestuurder. Tiemersma vraagt zich af of dit model altijd wel nodig is bij kleinere instellingen. ‘Waarom moet iedere hele kleine instelling nu werken via zo’n Raad van Toezicht model? Volgens mij hebben ze niet altijd goed nagedacht over de impact op de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Bij een grotere culturele instelling is dat anders. Dan kun je als bestuurder meer taken delegeren en de RvT als sparringpartner gebruiken over de impact van de codes. Als kleine instelling is dat veel lastiger omdat je vaak op veel terreinen ‘uitvoeringskracht’ te kort komt en je dus hele mooie plannen kunt maken, maar niet altijd in staat bent om ze uit te voeren. Overigens is hier zeker ook de subsidieverstrekker met haar eisen debet aan.’
Integrale belichaming codes, artistieke visie en werkgeverschap
De focus ligt te vaak op het voldoen aan de codes, en te weinig op de relatie van de codes met de artistieke visie van een organisatie, vindt Tiemersma. Die twee zouden niet los naast elkaar moeten bestaan, maar meer geïntegreerd moeten worden. ‘Wanneer je een dansgezelschap bent en je mooie voorstellingen wil neerzetten en verhalen wilt vertellen, dan wil je dat doen – zoals bijvoorbeeld de fair practice code vraagt – met mensen die goed in hun vel zitten en goed zijn in wat ze doen. Daarnaast wil je dat medewerkers en makers elkaar waarderen en respecteren,’ legt ze uit. ‘Anders gaan mensen je daarop aanspreken: “Oh, dus jij wil een mooi verhaal vertellen over inclusie en saamhorigheid met je choreografie, maar in de realiteit betaal je je werknemers en makers onder?” Dat klopt niet.’
‘Wanneer je als organisatie de tijd steekt in het onderzoeken van je visie op werkgeverschap in relatie tot je algehele visie, wordt het in beeld krijgen van wat onder andere de fair practice code vraagt, een stuk duidelijker. Wat voor programma wil ik neerzetten? Voor wie doe ik het? En als je wel zorgt voor een rolstoeltoegankelijke ingang voor het publiek, moet je dan niet ook zorgen voor de mentale gezondheid van je makers en dansers? Het is belangrijk dat daar samenhang in is. Je programma, je publiek, je partners, je personeel: die vormen gezamenlijk het totaal van waar je als organisatie voor staat. Deze principes uit de code diversiteit en inclusie sluiten goed aan bij wat ook de fair practice code van organisaties vraagt’, volgens Tiemersma. Bovendien is voldoen aan de culturele codes geen ‘extraatje’ wat je er nog even bij doet. ‘Wees dan ook niet bang om daarover te spreken in interviews of op andere podia,’ tipt ze. ‘Je mag best vertellen over het belang van de juiste betaling van je personeel. Het is ook aan de culturele sector zelf om daar zichtbaarder in te zijn. Niet alleen in de lobby, maar ook in verhalen naar buiten toe. En ja, ook naar je subsidiegevers.’
