Leiderschap is meer dan leidinggeven
Als je leiderschap beschouwt als een sociaal en interactief proces, zie je dat het over veel meer gaat dan alleen leidinggeven, legt Heres uit. Niet zozeer wat leidinggevenden doen is belangrijk, maar hoe medewerkers dénken dat deze zich gedragen, wat zij dénken te zien aan gedrag en intenties. ‘Uiteindelijk zijn het de percepties van de medewerkers die een neutrale, negatieve of positieve invloed hebben op hun gedrag. Ook de ontvangers spelen een belangrijke rol in het proces.’
Vooral negatief gedrag valt op
En wat maakt die percepties? Allereerst moet het gedrag van leidinggevenden goed zichtbaar zijn. ‘Het heeft geen zin integer te zijn achter gesloten deuren’, weet Heres. Ook opvallendheid doet ertoe: ‘Vooral negatief gedrag valt op. Met als gevolg dat leidinggevenden het heel vaak goed moeten doen, want zodra ze een fout maken, blijft dat bij de medewerkers hangen. Daardoor is het lastig om ethisch leiderschap op een effectieve manier geloofwaardig en duurzaam voor het voetlicht te brengen.’ Daarnaast is de frequentie van belang: ‘Als leidinggevenden consistent positief voorbeeldgedrag laten zien, open communiceren, transparant zijn, wordt iets afwijkends hen sneller vergeven of gaan medewerkers eerder na wat erachter schuilgaat.’
De verwachtingen van medewerkers
Andere factoren die medebepalen hoe medewerkers leidinggevend gedrag interpreteren, zijn hun ideaalbeelden, verwachtingen en ervaringen. En de gegeneraliseerde indruk die ze hebben van hooggeplaatsten in het algemeen. Heres: ‘Veel negatieve berichten in de media over de top die graaiers zijn en politieke spelletjes spelen, werken een negatieve perceptie in de hand.’
Ethisch leiderschap als oplossing
‘Ethisch leiderschap is pas een panacee als we het opvatten als iets van ons allemaal’, stelt Heres. Ze loopt de verschillende betrokkenen langs:
- Zij kunnen leren hun percepties te verifiëren, hun oordelen uit te stellen en eerder feedback te geven aan collega’s en leidinggevenden over het gedrag dat ze menen te zien. ‘Een leidinggevende kan alleen op iets acteren als hij weet dat het speelt.’
- Collega-leidinggevenden. De directie en het hogere, lagere en middenmanagement reflecteren ook op elkaars leiderschap. Daarom is het belangrijk dat zij elkaar in ethisch leiderschap faciliteren en ondersteunen, niet ondermijnen. ‘Alle lagen vinden het belangrijk, maar het middenmanagement heeft er vaak geen tijd en ruimte voor omdat het focust op resultaten. Daarom moet alle collega-leidinggevenden ethisch leiderschap positief benadrukken, maar tegelijkertijd elkaar erop aanspreken als ze voorvallen van onethisch leiderschap zien.’
- HR- en integriteitsfunctionarissen en anderen die zich professioneel met integriteit bezighouden. Maak het onderwerp niet te beladen, adviseert Heres. Want dan kunnen leidinggevenden het moeilijker aansnijden en medewerkers voelen zich snel aangevallen. ‘Bespreek dilemma’s uit de dagelijkse praktijk, zodat het onderwerp minder abstract en zwaar wordt en meer iets wat erbij hoort.’
- Hoe zij onderzoek doen, de zorgvuldigheid, toon van de vraagstelling en omgang met medewerkers, bepaalt mede hoe medewerkers over het onderwerp denken. Als medewerkers de indruk hebben dat de organisatie het onderwerp niet serieus neemt en dat procedures of sancties niet proportioneel zijn, schaadt dat ook het vertrouwen in de leiding. ‘We moeten ons realiseren dat ook het doen van onderzoek een uiting van ethisch leiderschap is.’
- ‘Het systeem’ en ‘het beleid’. De toon van het integriteitsbeleid en de gedragscodes is volgens Heres cruciaal. Benadert de organisatie integriteit als een grensbegrip dat vooral met schendingen en afwijkingen te maken heeft − dit mag je niet, dat mag je niet − dan wordt ethisch leiderschap bijna onmogelijk. ‘Benader het daarom als richtbegrip: dit zijn de waarden en normen waar we naar streven in onze ambities om het juiste te doen voor de publieke zaak.’
- De buitenwereld en de media. We zijn gewend nieuwsberichten te scannen en hebben snel ons oordeel klaar. Maar vaak zit achter elke integriteitscasus een ander, ons onbekend verhaal dat nuance geeft, zegt Heres. ‘Zulke berichten sturen sterk de perceptie van ethisch leiderschap. Daarom draagt ook omgaan met mediaberichten, en anderen daarbij helpen, hieraan bij.’
- Wetenschappers en experts. Een workshop of lezing over ethisch leiderschap geven is belangrijk, maar als de organisatie er daarna niets mee doet, heeft het weinig zin. Heres steekt de hand in eigen boezem: ‘Wij moeten nadenken over onze rol, hoe maken we ons verhaal effectief, welke nazorg geven we. Hoe kunnen we een fundamentele en duurzame verandering in organisaties helpen bewerkstelligen? Dat vraagt om meer reflectie, maar ook om aandacht, tijd en welwillendheid van organisaties.’
Hoe zit het met de mensen rondom Weinstein?
‘Ik ben ongelooflijk gelukkig met de veroordeling van Weinstein. Maar ik vraag mij af hoe het zit met al die mensen om hem heen die dingen gemerkt moeten hebben’, pitcht Kitty Nooy aan het begin van de paneldiscussie. Ze is zelfstandig adviseur integriteit en ethisch leiderschap en werkte voorheen onder andere als officier van justitie en bestuurder bij het Openbaar Ministerie (OM). Hetzelfde vroeg zij zich af tijdens het onderzoek door de commissie Fokkens bij het OM. Deze commissie deed onderzoek naar de potentiële integriteitsschendingen en naar het onethisch gedrag van twee mensen uit de top van het OM. Degene die dat soort zaken aan het licht brengt, beschouwt Nooy als ethisch leiders, ongeacht hun functie.
Truc om ethisch leiderschap te bevorderen
Hans Groot, adviseur bij het Steunpunt Integriteitsonderzoek Politieke Ambtsdragers, is naast Heres het derde panellid. Soms kun je met een truc ethisch leiderschap bevorderen, zegt hij. ‘Ik sprak een dijkgraaf die zei: “Ik ben net aangetreden en heb het idee dat er uit elke kast die ik opentrek een lijk rolt. En ik denk dat een hoge functionaris er iets mee te maken heeft, maar kan dat niet hard maken.” Hij zette zich eroverheen en ze gingen samenwerken: wij gaan in deze organisatie een koerswijziging inzetten en zorgen dat hier fatsoenlijk leidinggegeven wordt, dat mensen rekenschap geven over wat ze doen en nalaten. Met andere woorden: hij maakte de omslag van “ik vertrouw hem niet” naar “ik zet hem op het paard”. Dat heeft gewerkt!’
Verband met hiërarchie
Er is een duidelijke link tussen hiërarchie en de mate van ethisch leiderschap, zegt Leonie Heres. Hoe hoger iemands positie, hoe minder zichtbaar diegene is waardoor de opvallendheid van (vermeend) negatief gedrag toeneemt. Daarbij zijn de leefwereld en ervaringen van mensen aan de top en op de werkvloer zo anders, dat ze elkaar vaak niet begrijpen. Dat maakt het voor medewerkers ook lastig om tegenspraak te durven geven. Heres: ‘In grote organisaties regelen leidinggevenden tegenspraak soms op een expliciete manier. Ze huren eigen mensen in om te rouleren in hun directe kring, alleen maar om eind van de dag te zeggen wat er niet goed ging.’ Nooy geeft als voorbeeld een CEO die maandelijks aan haar medewerkers verantwoording aflegt over haar daden en besluiten. ‘Een prachtige manier om de verbinding te krijgen die je zoekt.’ Ethisch leiderschap is volgens haar ook een kwestie van bewustzijn. Ze raadt leidinggevenden aan om functioneringsgesprekken over zaken die fout zijn gegaan te veranderen in coachingsgesprekken waarin juist de goede kanten van medewerkers hoofdonderwerp zijn.
Onderscheid tussen goede bedoelingen en ethisch leiderschap
Hoe onderscheid je ethisch leiderschap van goede bedoelingen, vraagt iemand. Door het neer te zetten als gedrag en een proces dat je kunt operationaliseren, antwoordt Heres. ‘Analyseer als leidinggevende hoe vaak je over integriteit praat, onder welke omstandigheden, met welke woorden, hoe medewerkers reageren en vertaal dat in acties.’ Ook medewerkers kunnen het gesprek initiëren. ‘Ervaar de spanning bij jezelf, bij een situatie, kaart dan bij je leidinggevende aan dat je behoefte hebt hierbij stil te staan. Dan weet die ook: het is niet iets wat ik of de organisatie wil vanuit ons integriteitsbeleid, maar het leeft ook bij de medewerkers. Dat maakt ethisch leiderschap relevanter. Net als de positieve bekrachtiging van medewerkers dat zij herkennen, erkennen en waarderen wat de leidinggevende doet.’
Spraakmakend onethisch leiderschap
De laatste bijdrage over onethisch leiderschap is van Hans Groot. Hij begint met verkeerd voorbeeldgedrag. ‘Rutte en Aboutaleb hebben gezegd dat zij niks declareren, omdat daar maar gedoe van komt. Fout! Er zijn declaratieregels en als de hoogste baas die niet gebruikt, is dat slecht. Ze zouden moeten zeggen: dat doe ik volgens het boekje.’ Hij vertelt over enkele spraakmakende integriteitsschendingen, waaronder die van Ton Hooijmaijers. Hooijmaijer werd in 2009 strafrechtelijk veroordeeld als gedeputeerde in Noord-Holland wegens witwassen. ‘Als je vandaag de dag bij die provincie integriteitsonderzoek doet, krijg je keer op keer dat verhaal te horen. Die zaak was zo traumatiserend dat je deze niet uit de organisatie krijgt.’
Dichtgetimmerde processen
Zo’n zaak kan volgens hem zelfs een heel ambtenarenapparaat typeren. ‘De organisatie haalt opgelucht adem als die bestuurder weg is. Om te voorkomen dat een nieuwe bestuurder hetzelfde geintje uithaalt, worden processen dichtgetimmerd. Dat kan ook doorschieten, wat de organisatie minder productief maakt. Of ambtenaren die worden geconfronteerd met dat soort gebureaucratiseerde omstandigheden denken: ik wil in deze stad of provincie hoe dan ook iets voor elkaar krijgen en zoek de randjes op van wat wel en niet kan. Dan kun je groepsvorming krijgen: de ene bende doet het volgens het boekje, de andere creatiever.’ Daarmee onderstreept hij het belang van ethisch leiderschap nog maar eens.
