Wereldwijd zijn de nodige megatrends te onderscheiden die, afhankelijk van je overheidsfunctie, in meer of mindere mate relevant voor je zijn, zegt Van der Wal, die de Ien Dales Leerstoel bij de Universiteit Leiden en het CAOP bekleedt. De trends variëren van digitalisering, demografische en monetaire ontwikkelingen tot verstedelijking, klimaatverandering en machtsverschuivingen van West naar Oost. De hoogleraar licht er twee uit die voor iedereen van toepassing zijn. ‘Ten eerste de steeds meer genetwerkte wereld, waarin alles met elkaar in verbinding staat, door technologie, big data en nieuwe media.’
Grootse verwachtingen
De tweede trend hangt hiermee samen en omschrijft hij als ‘grootse verwachtingen’. Het gaat om een combinatie van individualisme, een steeds hoger opleidingsniveau en grotere assertiviteit bij burgers en stakeholders van organisaties. ‘Daardoor stellen zij ongeduldig soms onrealistische prestatie-eisen aan het openbaar bestuur, wat gepaard gaat met de roep om hypertransparantie. De ‘evidence’ die overheden gebruiken om tot beslissingen en beleidsvoorstellen te komen, wordt voortdurend in twijfel getrokken en bekritiseerd.’ Die ontwikkeling leidt enerzijds tot mooie vormen van cocreatie, anderzijds zijn er velen die de overheid en haar vertegenwoordigers kritisch, niet zelden agressief benaderen. ‘Wat zij aandragen, is weinig constructief. Ze weten het beter, maar eisen wel krachtdadig bestuur.’
Maatschappelijke onrust
De gevolgen zijn steeds meer burgerprotesten en maatschappelijke onrust, waarbij lang niet altijd duidelijk is wie erachter zitten en wat de eisen zijn. Dat maakt het voor publieke leiders lastig om erop te acteren. Van der Wal: ‘Sommige trends zijn al decennia aan de gang, daarop kun je als ambtenaar of bestuurder reageren zoals je gewend bent: onderzoeken, strategie bedenken, plannen formuleren. Plotselinge disrupties en onverwachte events’ − hij toont foto’s van Gele Hesjes, de Black Lives Matter-beweging, boerenprotesten, pedojagers en een coronacriticus − ‘vragen om andere skills en competenties.’
VUCA-wereld
Al met al leven we in een wereld gekenmerkt door VUCA:
- Volatility (wisselvalligheid),
- Uncertainty (onzekerheid),
- Complexity (complexiteit)
- Ambiguity (dubbelzinnigheid)
Maar tegenover die uitdagingen en problemen kun je volgens Van der Wal ook oplossingen en acties zetten. Dan staat VUCA voor:
- Vision: ‘Wees wel adaptief, maar vanuit een duidelijk waardegedreven missie, waarbij je goed weet waar de organisatie op de lange termijn naartoe moet.’
- Understanding: ‘In tijden van onzekerheid is het belangrijk om zelf betrouwbaarheid uit te stralen en iedereen betrokken te houden door sterk in te zetten op communicatie.’
- Clarity: ‘Ook dit vraagt om heldere, eerlijke communicatie, waarbij je stakeholders meeneemt in de lastige afwegingen die bij beleidskeuzes komen kijken.’
- Agility: ‘Ga meer experimenteel te werk, waarbij je soms één stap vooruit en twee stappen terug zet of onderweg van scenario wisselt. Stap dus af van het klassieke bureaucratische denken en strikt vasthouden aan het vijfjarenplan.’
Gebrek aan vakkennis
Van der Wal zwengelt de discussie aan met de vraag of het goed zou zijn om institutioneel een scheiding aan te brengen tussen twee typen publieke leiders: zij met skills voor de langetermijnbeleidsplanning en zij met skills voor de acute crisisaanpak. Zelf vindt hij van niet, omdat beide soorten competenties in één persoon verenigd zouden moeten zijn. Een medewerkster bij een ministerie is het daarmee eens en stelt het gebrek aan vakkennis in het algemeen aan de orde. ‘Door de hoge werklast en politieke druk heeft niemand meer tijd om vakbladen te lezen. Daardoor is het vakmanschap deels verwaterd. Op sommige plekken bij de rijksdienst zitten nog wel vakdeskundigen, maar te weinig.’ Ambtenaren van de Algemene Bestuursdienst (ABD) blijven gemiddeld 4,2 jaar in dienst, weet Van der Wal. ‘Te kort om zich vakkennis voldoende eigen te maken en die kennis met gezag bij de ambtelijke en bestuurlijke top in te brengen.’
Expertise inhuren
‘Er wordt wel veel expertise ingehuurd’, reageert iemand, ‘maar je moet ook het oordelend vermogen in huis hebben om externen aan te sturen, de juiste vragen te stellen en de antwoorden in te bedden in een goede aanpak.’ ‘Kijk naar het corona-dossier’, geeft een ander als voorbeeld. ‘Aan de ene kant de deskundigen, aan de andere de ambtelijke leiding: je ziet dat de verbreding van expertise die je mag verwachten ontbroken heeft.’ ‘Bij de corona-aanpak krijg is steeds het idee: deskundigheid genoeg, maar grootschalig optreden, zoals vaccineren, is iets anders. Dan moet je doorpakken en heb je een organisatie nodig die staat’, zegt een voormalig burgemeester. ‘Mijn gemeentesecretaris was vele jaren in dienst en wist precies hoe de hazen liepen. Daar kan geen organisatiebureau tegenop. Aan de andere kant, zonder organisatiebureaus kun je ook niet. Om de laatste stand van zaken binnen te halen, heb je lokale kennis nodig.’
Zeven typen leiderschap
Om in een disruptieve omgeving effectief te kunnen opereren, vervolgt Zeger van der Wal zijn presentatie, zijn zeven typen leiderschap nodig, met de volgende kernvaardigheden:
- Communicatief: Verbinden met assertieve stakeholders op diverse (media)platforms. Onder meer door ook gebruik te maken van framing, branding en nudging.
- Digitaal: Managen van de meerwaarde en risico’s van big data, cybersecurity en privacy.
- Inclusief: Maximaal benutten van diversiteit, inclusiviteit en de ‘four generation workforce’, van babyboomers tot generatie Z. Waarbij nadrukkelijk ruimte is om wederzijds van elkaar te leren (‘reverse mentoring’).
- Innovatief: Stimuleren van nieuwe mindsets en werkwijzen, zoals design thinking.
- Ethisch: Bevorderen en belichamen van integriteit in een complexe omgeving.
- Vooruitziend: Permanent ruimte maken voor de lange termijn in de alledaagse hectiek. Kernwoorden hierbij zijn: analyse, expertise, planning en voorzichtigheid.
- Grensoverschrijdend: Ontkokerd en sectoroverstijgend samenwerken.
Samenwerking overwegen
Wat type 7 betreft: wanneer heeft het zin om als overheid de samenwerking te zoeken met het maatschappelijk middenveld en bedrijfsleven? Centrale vraag bij die overweging is volgens Van der Wal: wat zijn de waarden en risico’s van alle partijen? Zo heeft de overheid het monopolie op zaken als regulering, juridische legitimiteit en de infrastructuur om pilots en experimenten op te schalen. Maar ze is vaak ook weinig flexibel, matig lokaal verankerd en kwetsbaar voor lobby en coöptatie. Het middenveld − van religieuze organisaties en ngo’s tot burgerschapsinitiatieven − heeft vaak een hoge morele standing en kan soms beter dan de overheid aandacht mobiliseren. Maar het is ook nogal eens afhankelijk van vrijwilligers, parttimers en donors. Het bedrijfsleven weet wel raad met
businesscases en heeft opschalingscapaciteit, maar is ook vaak ambigu en uiteraard geldgedreven. ‘Als er bij de samenwerking iets fout gaat, wordt meestal eerst naar de overheid gewezen. Deze afwegingscriteria helpen dat voorkomen.’
Competentieblueprint
De 21e-eeuwse leider moet over heel wat eigenschappen beschikken. Daarom spreekt Van der Wal liever over hun aanwezigheid op teamniveau dan in ieder persoon. De hoogleraar maakt onderscheidt tussen trainbare competenties en waarden die in je moeten zitten. Goede publieke leiders koppelen traditionele maar nog immer belangrijke competenties als politieke sensitiviteit, advisering, diplomatie en domeinexpertise aan steeds belangrijker wordende nieuwe vaardigheden als netwerken, omgekeerde mentoring, stakeholderanalyse, digi-alfabetisering, design thinking en framing en branding. Daarnaast combineren zij klassieke interne waarden als oordeelsvermogen, belangeloosheid, empathie en neutraliteit met nieuwe specialismen als responsiviteit, wendbaarheid, durf en ondernemerschap. ‘Deze competentieblueprint is niet harmonieus, het schuurt als je het nieuwe aan het oude wilt toevoegen. Het creatief managen van die spanning is een 21e-eeuwse competentie op zichzelf.’
Meer weten?
Lees hier de paper van Zeger van der Wal en download hier de presentatie van de webinar.